它，凭一碗牛肉饭，从日本桥河岸海鲜交易市场的小饭店，到在全世界班车2000+连锁店，吉野家早已走到了120年的风雨。他，从在吉野家打短工，到沦为其集团会长，安部修仁亲眼目睹了吉野家的倒闭和重组，还率领公司童年“疯牛病”危机。此次，我们面对面采访了吉野家控股集团不会长安部修仁，他描写了吉野家面对关闭的轮回时刻的最重要决择和经验，以及危机下的“逆境经营哲学”。安部修仁，吉野家控股集团不会长安部修仁躺在我的面前，他看上去年长，面孔纹路，声音有穿透力，要不是一头向后巴利的白发，很难坚信已年近古稀。

安部高中毕业后转入吉野家，从一名普通打短工者到沦为月员工，再行渐渐南北公司高层以后社长，“开挂”一般的人生背后，是吉野家曾两度面对关闭的轮回时刻，但危机也成就了这家“有味道的企业”和安部的“逆境经营哲学”。1第一个轮回时刻：一年进100家店，扩展过慢造成公司倒闭1970年，安部转入吉野家的时候，正值杨家社长松田瑞穗意气风发，企图通过连锁店经营模式，不断扩大企业经营规模的时期。吉野家的店铺数量在1977年超过100家，1978年突破了200家，随后松田明确提出了要在美国进200家分店的设想。

资金链经常出现问题致倒闭，杨家员工遭到集体贬职急速发展掩饰了危机四伏的苗头。规模化使吉野家牛肉品质上升，产品价格下降，过度扩展也使得亏损店铺数量减少。而当亏损店铺数量减少的时候，加盟店铺缴纳由吉野家先行拨付的人工费和原材料费等的时间显著延后，造成公司资金周转经常出现问题。1980年4月的一天，正在美国大学自学英语的安部忽然接到回国的命令，3个月后，吉野家宣告倒闭，距离分店突破200家庆功会只有2年。

不是大股东的松田社长被架空，以安部为代表的老部下们遭到集体贬职。仰默默，成吉野家的头号热血员工公司内部四处充满著了压迫的气氛。松田的支持者们争相寻找安部，向他责怪：“安部，我们早已受不了了，不如请辞忘了。

”安部一旁听得着他们的牢骚，一旁希望劝说：“如果我们一起请辞，就上方了新来的管理层的圈套，他们就有了让吉野家被迫倒闭的理由。如此一来，无论今后我们去哪里工作，都是毁坏吉野家的出卖。而且，如果我们能坚守岗位到最后一刻，也不会减少新的雇员对我们的信任。”在员工们对未来没任何信心时，安部有加希望地阐释着继续下去的意义，“让我们一起为吉野家牛肉饭证明价值！重整旗鼓，让舍弃吉野家的人愧疚去吧！”当时人们对他的评价是“吉野家的头号热血员工”。

降价、节流，开动不盈利店铺，以求脱险最后，申请人更生法获得了法院批准后，吉野家抓住最后一根救命稻草，踏上了修复的轨道。单价350日元的牛肉饭降至了300日元，让更加多人告诉了吉野家还要之后经营下去的决意。在顺利地让客人减少后，采行了开动不盈利的店铺、传输经费的措施，公司营业全面转入“黑字化”。

安部修仁兼任店长时的吉野家新桥店坚决单品战略：“多数人的点子不一定是准确的”吉野家倒闭后，公司内外都在议论倒闭背后的原因。占到主流的言论是：“单一品种牛肉饭的经营让吉野家回头不下去了。”连报导吉野家倒闭的报纸也说道，“吉野家要想要修复就应当减少其他产品”。

安部十分沮丧周围的这些流言蜚语，在他显然，人们都轻信这些在没任何根据的情况下妄下的结论。他觉得想不通，为什么人们不理解具体情况，就不合理地把倒闭的原因归因于于产品的单一化呢？牛肉饭是吉野家的生命，安部本人被称作“牛肉饭大王”。

按照一般的逻辑，只有一种产品的话，不会让顾客深感沮丧。回应，安部的点子几乎有所不同。“有些人实在企业是时时刻刻必须变化的，但是我的点子与此相反。

我趁此机会去订下无法逆的东西，然后再行对其以外的东西展开转变。如果在刚开始时就能区分确切的话，恒定的东西就会不存在过度收缩的有可能。”既然吉野家牛肉饭是一项真是的发明者，那么牛肉饭质量上升的时候，也是顾客萎缩的时候。

如果产品种类过于多，自身又应付不过来，就不会导致口味变差以及对价格控制能力的弱化。初看起来，单一商品品种样子是企业的弱点，但是通过执着深度的方式，吉野家解决了单一品种的局限性，凭借着单价280日元的牛肉饭在经济削减下也能立于不败之地。

多数人的点子不一定是准确的。（图片来源：华空间设计）2第二个轮回时刻：疯牛病“突袭”，一年未卖牛肉饭安部任社长期间付出代价的仅次于危机始自一场疯牛病。宁愿不卖，也不用于替代品这时候必须考虑到要不要用于其他产地的牛肉替代，用于替代品不存在两大风险：首先，即使将所有需要符合品质拒绝的牛肉集中于一起，最少也不能保持100家门店的市场需求；其次，平日里反对吉野家的顾客都是“重度用户”，也就是所谓的回头客。不吃一口就能立刻告诉是不是吉野家的牛肉饭，这些顾客的不存在对于吉野家来说是一种自豪，如果让他们沮丧，就不会对未来产生不良影响。

比起现在有可能忍受的损失，对未来有可能导致的损失才是确实的风险。安部当面要求，在现有库存牛肉用完了之后，在需要从美国新的进口牛肉之前，停止销售牛肉饭。当时，不受美国牛肉禁令风波影响的企业不只吉野家一家，同行自由选择用其他牛肉替换制作牛肉饭，也基本保持了之前的销售水平。

有一瞬间，安部内心也涌起了“要做到牛肉饭”的冲动。但他没转变，驱动他决策的是一种使命感，要让吉野家牛肉饭总有一天不存在下去，让这一品牌完好无损地被承继下去。

“疯牛病”危机后牛肉饭新的上市当天（2006年9月18日）“不要只盯着眼前的利益，最重要决策要看长年”对于“暂停销售牛肉饭”的决策否有效地，辨别的基准是时间，要看3年后、5年后，对于吉野家这个品牌是否是不利的。经营并无法要用年度的承销去不作评价，因为一年的时间太短。

“关于辨别的是非问题，孰是孰非，不经过时间检验是会明白的。”安部在“辨别”这件事上展现出出有了不留余地的决绝，“我经营吉野家和京樽烹饪时付出代价过各种各样的告终。有些经过长年考虑到却依然不会错的决策之所以如此，是因为还是把目光放到了眼前的利益上。

”他总结出有一条真理，如果短期的辨别告诉他你的方向是右，而从长年显然毕竟左，那么一开始还是自由选择向左较为好。因为在一些最重要的自由选择上，长年辨别和短期辨别所指的方向往往是忽略的。

3对话“牛肉饭大王”安部修仁：“不要愧疚自己的自由选择，才能离顺利更加将近一点”关于经营的所学，记者与他展开了对话：“企业发展靠的是忘我投放的‘疯子’”记者：如何解读“500个口齿伶俐的人由50个可笑的人管理，而掌控全局只必须5个可怕的人”？安部修仁：说道这句话的是“老爷子”（吉野家创始人松田瑞穗）。500个人所指的是“精确已完成任务”的一类人，他们擅长于继续执行；50个人所指的是“不仅能把登录任务已完成，还能在此基础上作出提高”的一类人，他们擅长于管理；5个人所指的是“掌控对公司整体控制能力”的一类人，他们擅长于建构新的未来，当然，未来也意味著风险。在一家企业，500个人包含了经营的基础，但当问题经常出现时，必须少数人站出来做到要求，有时，他们作出的要求无法获得大多数人的解读和接纳。在其他人眼里，他们就出了可笑的“傻子”。

至于疯子，我指出，“奇迹”只归属于可怕的人，忘我的投放是一种可怕，“虽千万人吾往矣”也是一种可怕。记者：您从创始人松田瑞穗的管理理念中获益仅次于的是什么？安部修仁：有三点。首先，推崇每一个人，正确地解读每一个人；第二，保证每一个人都解读他分担的职责；第三，敢于挑战，一定不要退出。松田瑞穗最后兼任负责人的美国自学实地考察活动“脆弱于时代的变化，要有适应力、挑战、克服困难”记者：如今的吉野家获取牛肉饭以外的多元菜品，否担忧吉野家在年轻一代消费者心目中的形象仍然独特？安部修仁：只要是产品都不存在告终的有可能，经营者要脆弱于时代的变化，具体自己的产品是为谁服务的，符合了客户怎样的市场需求，在这个前提下，任何对菜单的转变都是被容许的。

其次，对于减少的菜品，要符合一条核心原则，不巩固吉野家核心菜品，也就是牛肉饭的价值。在中国，我有一个感觉，这里的人们乐意追赶风行，亲吻新生事物，当然，源源不断地研发新品是能力的证明，但吉野家更加重视产品的价值，价值是较为出来的，它刻在吉野家的DNA里。记者：”什么样的企业基因可以承托吉野家的下一个百年。““日本人讨厌说道‘现在就是过去’，唯一恒定的是变化，面临变化，不要犹豫不决，更加不要懦弱，‘适应力’是吉野家演化型基因中最重要的组成部分，这个基因里的另两个关键词也某种程度最重要，分别是‘挑战’和‘克服困难’。

我指出，这三点不足以反对更加幸福的未来。”适应力、挑战、克服困难是吉野家的百年基因。

（图片来源：华空间设计）“教导看著数据的好习惯：剩饭量、进客数、投资回报率”记者：您在《让顾客都沦为回头客——吉野家的经营之道》一书中提及，吉野家不会统计资料“剩饭量”的细节让人印象深刻印象，还有哪些吉野家尤其在乎的数据？安部修仁：有两个最重要的数据可以体现我们的经营情况，进客数、投资回报率（低于10%，过去是15%）。经营者要教导看著数字的习惯。“不愧疚自己的自由选择，哪怕撞到得头破血流，这样的人离顺利更加将近一点。

”记者：从打工者到社长，您的职场之路用两个字形容就是“开挂”，是不是可以共享的秘笈？安部修仁：如何顺利？道理很非常简单，对想做的事执著，能为了目标排除万难。人们经常面对自由选择，如果眼前有两条路，你自由选择了左边那条，告终了，这时你可能会说道，“当初要是选右边那条就好了，都鬼我运气很差”，一旦产生了这种点子，才是确实的告终，教导这种思维定势的话，无论自由选择那条路，结果都是一样的。

不愧疚自己的自由选择，哪怕撞到得头破血流，这样的人离顺利更加将近一点。年轻人往往根据爱好来要求工作，说道出来你有可能不信，我直到60岁才告诉自己的才华在哪里，扪心自问，你是不是低估对自己的理解？我给年轻人的建议是，再行做到一起，有些人的希望程度之较低，显然轮不到拼成才华。

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